Введение в КТУ

Часть 3

Гл. 6. О ВНУТРЕННИХ ПРОБЛЕМАХ УПРАВЛЕНЦЕВ

Прежде чем исследовать вопрос, вынесенный в заголовок, очевидно, необходимо классифицировать тем или иным образом всех управленцев, о коих речь будет идти далее. Так требует классический научный метод в точных науках. Применим и мы этот метод.

Сначала я предложу Вам свою классификацию и надеюсь, что по мере ее разъяснения, Вы меня поймете и согласитесь с оной. Впрочем, может быть, что Вы не согласитесь с такой классификацией из чувства противоречия ли и/или из-за незнания, собственно, теории управления. Но делать нечего. Так или иначе, но вперед идти нужно, ибо дорогу покоряет идущий. Мы же с Вами хотим ее пройти, раз уж Вы оказались уже в третьей части?

Предваряя уже прозвучавшие от моих респондентов вопросы и вопросы-утверждения, которые очевидно последуют и в будущем, считаю необходимым сделать акцент на следующем парадоксе, с моей точки зрения, конечно.

Некоторые предприниматели, директора, руководители тех или иных властных структур разделяют в своем представлении управленцев и менеджеров. Смысл этого разделения, с их точки зрения, состоит в том, что управленец (управляющий) - это такой человек, который управляет персоналом ему подчиненным, а менеджер - это специалист, который достигает своих целей (продает товары, работы и услуги и т.п.) людям и организациям, ему не подчиненными. То есть, буквально, он исхитряется всеми доступными ему средствами таким образом повлиять на потребителя, чтобы он сдался.

С моей точки зрения, такое разделение большое и серьезное заблуждение и в дальнейшем те, кто так считают, в этом сами убедятся. На самом деле речь идет об одном и том же, об управлении и в теории управления оба эти случая предусмотрены.

Я подразделяю всех управленцев на три класса-уровня по их основным, качественным отличиям:

1. I класс. Предприниматели (по духу) – управленцы высшего уровня;
2. II класс. Руководители обособленных юридических образований - управленцы первого уровня;
3. III класс. Руководители-специалисты – управленцы второго уровня.

Примечание. Эти классы-уровни разбиваются на подклассы и подуровни и освещение их в нужной мере требует отдельного большого разговора, что не входит в наши цели в настоящее время.

Для упрощения наших описаний указанных классов-уровней я предлагаю ограничиться только исполнительной ветвью власти, как государственной, так и в независимых от нее юридических лицах, ибо именно исполнительная власть и исполнительные органы управления во всей полноте ощущают на себе почти весь груз всевозможных проблем, в т.ч. и тех, которые создают другие ветви власти.

А теперь, следуя методологии классификаций точных наук, нам необходимо будет ответить на следующие вопросы:

• кто входит в эти классы-уровни?
• каковы типичные внутренние проблемы в области управления в каждом из этих классов?

Следующим этапом необходимо будет провести анализ этих проблем с точки зрения теории управления и ответить на вопрос: можно ли их устранить (исключить навсегда), используя эту же теорию? Если ответ будет "Да", то теория работоспособна и она нужна, если "Нет", - то нет. Правда, для этого нужно знать саму теорию всем, участвующим в исследовании-анализе, что на данном этапе невозможно. Однако я думаю, что даже из того, что мы высветим, Вы многое поймете. А окончательная ясность наступит для того, кто освоит КТУ и применит ее в своей практике.

Начнем с высшего уровня управленцев – с предпринимателей. Кто они? Если задать вопрос Вашим респондентам: "Кого Вы причисляете к высшему уровню управленцев?" Как правило, обычным ответом будет следующий: "Президент, председатель правительства и его министры, губернаторы и главы правительств региональных республик" Может быть кто-то даст более развернутый список до уровня регионов, а кто-то и добавит его списком министров и/или директорами всевозможных департаментов и руководителями местных органов самоуправления. Но такие или подобные им ответы с моей позиции в корне не верны!

Предприниматели – это не высшие должностные лица всех ветвей власти и т.д. и т.п. Предприниматели – это такие люди, которые ПРЕД-ПРИНИМАЮТ (принимают управленческие решения и осуществляют их) в неизведанных ими областях (там, где нет готовых решений) на СВОЙ СТРАХ и РИСК.

В неизведанных областях никакие цели еще никем не определены и именно предприниматели назначают себе и своим подчиненным новые цели. И именно они определяют, как эти цели будут достигнуты. Это такие люди, о которых мы привыкли говорить: "Берут на себя" и которые всегда в новом деле, подчеркиваю, всегда преимущественно думают сами и ни на кого не полагаются. А это значит, что это люди особого ДУХА, особого склада характера, своего, а не заимствованного у кого бы то ни было мировоззрения, пусть даже он кажется окружающим примитивным по общеобразовательному цензу.

В свое время известный всем Г.Форд сказал по смыслу следующее: "Предпринимателем может быть лишь тот, кто и ХОЧЕТ им быть, и МОЖЕТ им быть". В конечном счете, если выразить все сказанное просто, то предприниматель - это ТАЛАНТ. И как любой из талантов, о которых мы привыкли говорить, он может быть и маленьким и большим. А бывают и гениальные предприниматели, каким, на мой взгляд, являлся Г.Форд.

И ни в каких официальных прошлых и современных школах и институтах этому не учили и не учат. Там, наоборот, таланты в области предпринимательства губят, да и в остальных областях не очень-то развивают. А любой талант можно или развить, или похоронить как с помощью "учителей", так и всем своим образом жизни.

С другой стороны, если посмотреть на это чуть-чуть шире, то станет совершенно очевидным, что дух предпринимательства должен присутствовать в любом другом таланте, иначе он обязательно или зачахнет, или пропадет втуне.

И чем больше будет в России (странах СНГ) предпринимателей во всех областях (не только в области экономики), тем лучше будет народам этих стран и государствам в целом.

На этом пока остановимся и перейдем ко второму классу – управленцам первого уровня, хотя исследование управленцев высшего уровня еще далеко не закончено, и мы к этому высшему уровню будем при необходимости возвращаться как в этой части, так и при освоении самой теории, если, конечно, Вы на этот шаг решитесь и шагнете в зону неизвестного.

Кто же входит во второй класс? С моей точки зрения это:

• в государственной ветви власти – президент, председатель правительства РФ, министры РФ, губернаторы, главы местного самоуправления;
• в юридических лицах любой формы собственности – исполнительные директора (президенты) и/или коллегиальные органы исполнительной власти.

Почему? Спросите вы. Принцип такой классификации очень прост. Ко второму классу (к управленцам первого уровня) относятся те субъекты управления (СУ), которые обладают всей полнотой исполнительной власти того или иного юридического образования. Одновременно с этим над каждым из перечисленных СУ, конечно, присутствует иерархически высшее по отношению к ним управление. Иными словами, не бывает абсолютно самостоятельных, независимых ни от кого управленцев.

Любой из перечисленных СУ одновременно, по своей природе, может быть и предпринимателем. Но, если у него такого таланта нет, тогда он управленец только первого уровня. В первом случае управленец первого уровня самостоятельно определяет почти все цели и пути их достижения, а во втором за него всегда это главное дело делает кто-то другой, как сверху, так и снизу. И вы, конечно, понимаете, что в первом случае дела идут несравненно лучше и в государстве, и в регионе, и в городе, и на предприятии, при условии, что цели такого руководителя хорошие.

В тоже время любой из предпринимателей (в обычном понимании этого слова) может быть, а может не быть по своему желанию одновременно исполнительным директором своей фирмы (юридического лица). Совершенно естественно, что тот предприниматель, кто одновременно является и исполнительным директором, сталкивается со всеми проблемами, как внешними, так и внутренними, т.е. и предпринимательскими и директорскими.

Переходим к третьему классу – руководителям-специалистам. До начала их перечисления давайте сформулируем принцип их классификации: "К управленцам-специалистам третьего класса относятся руководители функциональных подразделений любого уровня, не обладающие всей полнотой исполнительной власти данного юридического образования. К ним же относятся и просто специалисты, не руководители". Почему и их я причисляю к управленцам третьего класса – будет исчерпывающе ясно из самого курса теории. А сейчас только замечу, что нет и не может быть человека, который бы не управлял какими бы то процессами для достижения своих или определенных ему другими людьми целей.

На основании этого принципа легко классифицировать по любому уровню управления любое юридическое образование. Стоит только отметить, что в этом классе управленцы отличаются друг от друга степенями власти, прав и возможностей принятия тех или иных управленческих решений, вплоть до простого исполнения функции (по аналогии, - рабочий на конвейере) и соответственно степенями ответственности.

Управленцы третьего класса, также как и второго, тоже могут быть, а могут не быть предпринимателями по духу. Если такой дух отсутствует, то это просто исполнитель, который никогда и ни за что не будет рисковать. Таких людей, к сожалению, значительное большинство. Если дух предпринимательства у специалиста присутствует, то это всегда очень ценный специалист. О таких обычно говорят: "Этот человек берет на себя решение проблем". Особенных специалистов с ярко выраженным духом предпринимательства в западном менеджменте называют "топ-менеджерами". Им обязательно должна быть предоставлена определенная степень свободы и условия для творчества, иначе они на этом месте работать не смогут и не будут и никакие деньги их не удержат. Пройдет какое-то время и они уйдут, ибо такие люди не мыслят своей жизни без творчества.

Теория управления, о которой я говорю, в обязательном порядке предусматривает четко выверенную степень свободы для принятия управленческих решений для всех специалистов, без исключения.

Итак, на первый вопрос мы в достаточной мере ответили и определили, какие бывают управленцы, и кто куда входит. Теперь нам надо будет составить перечень типовых внутренних проблем в области управления, с которыми сталкиваются те или иные управленцы в каждом из классов. Задача эта не столь сложна, сколько обширна и ей (при полноте исследования) необходимо было бы уделить слишком много времени и места, чтобы в достаточной мере все осветить. Но наша цель не эта.

Поэтому я предлагаю остановиться на проблемах предпринимателей-глав исполнительных органов в обычном смысле этого слова. То есть на проблемах, с которыми сталкиваются указанные предприниматели, имеющие свое дело. При этом мы будем описывать только типичные внутренние проблемы.

Во-первых, потому, что решение (устранение) их прочти на 100% зависит от них самих.

Во-вторых, внешние проблемы, если они и типичны, то решение их в значительной мере не зависит от предпринимателей, а зависит от иерархически высшего по отношению к ним управления и от среды, в которой они работают.

Мы также будем описывать внутренние проблемы для предпринимателей, которые в тоже время являются и директорами в своих структурах по причине того, что этот случай более сложен и охватывает больший объем проблем, чем в случае, когда предприниматель не является главой своего исполнительного органа.

Я, конечно, не все 100% проблем опишу, ибо не может один человек все проблемы знать, но наиболее характерные и типичные для всех. При этом приоритетность их в перечне пусть каждый читатель назначает себе сам.

Примечание. Если кто-то из руководителей любого подразделения государственной власти, местного самоуправления (я описываю проблемы первого руководителя), захочет иметь свой перечень, то ему я отвечу персонально. Кроме этого, многое из перечня относится и к ним.

Перечислим типичные внутренние проблемы предпринимателей и директоров в области управления с их точки зрения, а также их сотрудников. Два встречных, взаимовложенных взгляда.

Эти два перечня конструктивных и деструктивных сотрудников можно продолжать до бесконечности. Написал я их из рассказов предпринимателей и их сотрудников, а также наблюдая все эти вещи в течение моей управленческой деятельности. Многие из читателей этих строк могут и сами продолжить эти списки, если будет такое желание.

А сейчас я предлагаю Вашему вниманию свод проблем предпринимателя со стажем. Внимательно их прочтите. Среди них есть проблемы, "рожденные" снизу, так сказать в среде исполнителей, а есть и "рожденные" самим предпринимателем, которые он почему-то делегирует исполнителям. И посмотрите, как они перекликаются с теми, что написал я. Но другой угол зрения, и виноват уже не предприниматель, а сотрудники. Правителю плохой народ попался! Впрочем подавляющее большинство и этих проблем можно ликвидировать, как класс, если правильно применить весь арсенал КТУ. И это так, если предприниматель (директор) поймет, что первая причина в нем, а не в сотрудниках.

Подведем некоторый итог. Я берусь утверждать, что все указанные и не указанные здесь проблемы взаимообусловлены и влияют друг на друга. Но все они имеют одну общую макро причину, суть которой, с моей точки зрения, заключается в отсутствии в таких фирмах управления в достаточной мере по системе управления, обусловленной теорией (КТУ)

Однако есть еще одна макро причина, существенно влияющая на устранение указанных проблем. Суть этой проблемы состоит в том, что значительная часть предпринимателей и директоров не видят большинство из указанных проблем, как своих, так и проблем своих сотрудников. А раз не видят, то и не осознают! Существует изречение: "Осознать проблему – значит наполовину ее решить!" И это очень верное изречение, ибо осознание проблемы означает и осознание причины ее возникновения. Осознание в полной мере, конечно.

Вот теперь нам и предстоит:

• осознать, что эти проблемы в том или ином виде присутствуют в какой-то степени у большинства предпринимателей;
• выявить причину или причины, вызвавшие эти проблемы;
• наметить план (планы) устранения причин возникновения проблем, т.е. план лечения болезней ваших фирм.

Алгоритм данного плана кажется совершенно простым на ментальном уровне. Но в жизни его осуществление чрезвычайно усложнено. А причина этих сложностей все в том же, в мировозрении человека. Подавляющее большинство предпринимателей вообще не видят и не осознают указанные в перечне проблемы. Они для них сливаются в общий ком, паутину тягостного сопротивления делу, желанию предпринимателя действовать быстро и максимально эффективно.

Разве не так? Прочтите свод проблем предпринимателя со стажем. Кто виноват? Правильно, народ, то бишь сотрудники. А если в сознании предпринимателя это выглядит так, то станет ли он менять себя и свое отношение к делу? Конечно, нет. А раз так, то эти проблемы изжиты не будут.

Когда этот перечень уже был мною написан, я попросил знакомых мне предпринимателей, у которых я пользуюсь некоторым авторитетом и уважением, дать мне свое видение их проблем. При этом я очень просил их не спешить и тщательно все обдумать.

Никто не дал мне даже пятой части тех проблем, которые я написал, но в последствии, при обсуждении с ними указанных проблем, искренне признали, что ВСЕ эти проблемы у них есть в той или иной степени. Но повторить их самостоятельно спустя некоторое время они уже опять не смогли, не парадокс ли? Этот факт как раз и доказывает, что они воспринимали всю эту сумму проблем как ком, паутину. Какая уж тут изжитие проблем, когда они не видимы?

Поэтому, если человек не видит проблемы, то он никогда не сможет ее решить! У него даже желания ее решать не возникнет. Какое желание? Какие действия, если не видит!?

Но есть и такие предприниматели и директора не собственники, которые и увидели, и в какой-то степени осознали некоторые проблемы, но никак не решаются и/или не хотят за них взяться!

Одни из таких находятся, как бы в оцепенении, а другие осознанно пытаются помешать решению этих проблем. Как обнаружить в себе причины нерешительности или тех, кто сопротивляется необходимым в этом случае изменениям?

Нужно самому себе и своим помощникам предложить свои или позаимствованные у кого-то решительные мероприятия по устранению осознанных в достаточной мере проблем. Обоснованные и не обоснованные возражения (оговорки) зафиксировать.

Если план действий достаточно решителен и требует значительных, системных перемен, то обычно оппоненты не очень-то изобретательны в своих возражениях.

Вообще-то, причин неприятия любой теории, концепции, мероприятий в целом может быть только три. Неприятия в целом, а не в каких-то нюансах.

Эти причины следующие:

1. Непонимание.
2. Несогласие.
3. Нежелание.

С непониманием все ясно. Не дано и все тут. Если присутствует вторая причина и она высказана искренне, то, следовательно, у оппонента должны быть свои целостные, охватывающие весь объем проблем и причин их возникновения, мероприятия. Если таковых нет, тогда причина или №1, или №3, или и то и другое вместе. Третья причина наиболее распространенная и вредоносная. У оппонента явно присутствует тайная цель, которую он старается ни при каких условиях не афишировать. Причины могут быть политическими, корыстными, обусловленные страхом обнаружить свою несостоятельность и некомпетентность и т.п. Оппонент явно увидел, что в случае внедрения указанных мероприятий в жизнь, тайные, тщательно скрываемые цели не будут достигнуты и, мало того, многое тайное станет явным. В таких случаях оппоненты хаотично нагромождают свои доводы "против", а в конечном счете из всех возражений с совершенной очевидностью можно увидеть нежелание менять сложившееся положение дел.

Я как-то прочел в журнале "Искусство управления" №1(7) за 2001г. некоторую классификацию таких несостоятельных возражений оппонентов на планы решительных действий. В основном я согласен с автором, Робертом Райхом, как по приводимым им возражениям, так и по контраргументам и привожу их ниже с некоторыми изменениями с целью помочь вам классифицировать возражения ваших оппонентов.

Мое согласие с Р. Райхом обусловлено моим опытом. В подавляющем большинстве случаев, когда речь заходила о решительных и кардинальных действиях, мне приводились возражения именно в этом роде:

1. "Это очень рискованно". Конечно, это рискованно. Вопрос в том, стоит ли игра свеч и к чему приведет бездействие.
2. "Давайте вернемся к основам, к примерам родственных фирм". Каким основам? Массовому производству, накатанным дорогам? Жестким, окостенелым организационным структурам? Как правило, мысль о существовании "основ" и "накатанных дорог" глубоко ошибочна, потому что мир стал очень динамичным и за его изменениями нужно поспевать, а еще лучше работать на опережение. И потом, "основы и накатанные дороги" - это всегда прошлый опыт.
3. "До сих пор это прекрасно работало". Прошлый успех – злейший враг перемен, особенно когда сработавший однажды подход предлагается в качестве безопасной альтернативы новым методам работы.
4. "Мы и так хорошо справляемся". Может быть. Но вряд ли это будет долго продолжаться. Трудно стать чемпионом, но несоизмеримо труднее им остаться.
5. "Нет никакой угрозы". Всегда есть угрозы. Всегда есть опасность. Причем она может скрываться где-то рядом, внутри организации. Внутренние проблемы, как правило, наиболее разрушительны.
6. "Это не наша сильная сторона". Тем хуже. Не мешало бы поучиться. Любая организация, которая ограничивает себя рамками своей старой системы и/или компетенции, обречена на гибель.
7. "Финансовые показатели и так падают". Старые модели и приемы все чаще дают сбои и часто неприменимы в быстро меняющихся условиях рынка. Финансовые показатели важны, но они не должны препятствовать переменам.
8. "Вступив на эту дорогу, мы уже не сможем с нее свернуть". Конечно, но суть не в этом. На самом деле люди боятся потерять контроль над ситуацией. Но они его и так потеряли. Все заметнее и заметнее контроль переходит в руки потребителей. Если что-то не получается, они моментально отвернутся от вас. Только успех имеет право и шансы на существование.
9. "Нас ждут непредвиденные обстоятельства". Конечно же, ждут. Современная экономика и быстро изменяющаяся среда – это ничто иное, как непредвиденные обстоятельства. Именно поэтому необходимы перемены.
10. "Кто даст гарантию, что эти мероприятия приведут к успеху? Кто подобные изменения проводил?" Никто. Если кто-то, что-то и делал подобное, то это всегда их прошлый опыт. У вас то его все равно нет. Новое – всегда впервые. В конечном счете выигрывает не тот, кто всегда заимствует чужой опыт, а тот, кто идет первым. Победа может быть только у одного, который это сделал первым.

Существует очень верное правило: Всегда ищите, изменяйтесь, творите и не останавливайтесь, ибо тот кто остановился, тот отстал; кто отстал, тот проиграл. Поэтому, если не хотите проиграть, то рискуйте, ищите, узнавайте, смотрите за границы (заборы) кем бы то ни было установленных правил и догм. И делайте. Опыт – венец любых теорий и рекомендаций. Любая теория сама по себе мертва. Если Вы не сделаете, то за Вас никто в полной мере не сделает, а если и сделает что-то полезное за Вас и для Вас, то это будет ЕГО опыт, а не Ваш.

Давайте мы с Вами проведем еще три эксперимента, дабы Вы сами убедились в справедливости моих слов.

При анализе ответов-возражений помните о трех причинах несогласия Ваших оппонентов. Это, кстати, поможет Вам в классификации персонала.

Если Вы видите эти проблемы или их часть у себя и пытались некоторые или все их решить, предлагаю Вам провести один очень полезный эксперимент. Но сначала было бы лучше, если бы Вы выполнили вышеуказанные эксперименты.

Изложите мне, пожалуйста, (corrector@karelia.ru) свой план ликвидации осознанных Вами проблем. Желательно материалы Вашего видения изложить по форме: № п./п.; Наименование проблемы; Перечень мероприятий; Срок (длительность) исполнения; Примечание.

Для меня в этом эксперименте на настоящем этапе нашего общения присутствуют две области целей:

1. Помочь Вам в ослаблении влияния внутренних проблем на дела вашей фирмы;
2. Изложить Вам причины, по получении Ваших планов, по которым назначенные Вами мероприятия не приведут к полному устранению проблем.

Ликвидировать в полной мере перечисленные и не перечисленные внутренние проблемы без применения всего арсенала теории управления – невозможно.

Почему я так уверен в том, что те или иные причины будут? Ответ очень прост: мой личный опыт. В течение всех этих лет, как я разрабатывал и внедрял теорию управления в жизнь в своих делах, помогая другим, еще ни разу не встречался со случаем при рассмотрении представленных мероприятий по ликвидации проблем, в которых бы не было серьезных ошибок и просчетов и в которых было бы учтено влияние и проблем и "лекарств" от них друг на друга.

Но ведь у того, кто никогда не пытается измениться сам и усовершенствовать свое дело, так никогда, ничего и не получится. Поэтому знаете Вы теорию или нет, - все равно пытайтесь устранить проблемы. Никогда не смиряйтесь перед ними, не сживайтесь с ними.

С другой стороны уверяю Вас, что если применить весь арсенал КТУ, то все эти указанные и не указанные проблемы могут быть решены комплексно, единым движением вперед в разработке и строительстве системы управления фирмой и в научении себя и своих подчиненных режимам и навыкам управления в соответствии с теорией.

Кроме этого, с моей точки зрения, нельзя браться по отдельности за каждую из проблем. Во-первых, ничего не выйдет, а если что-то и получится, то эффект будет крайне незначительным и временным, а проблему (проблемы) мы этим самым только загоним внутрь.

Во-вторых, все эти проблемы, как я уже говорил, взаимообусловлены, влияют и определяют друг друга. Это как здоровье человека. Если лечить его "от головы", "от живота", "от сердца", "от печени" и т.д. – никто, никогда здоровым не станет. Таким "лечением" болезни загоняются внутрь и становятся хроническими. А если лечить человека в целом, да если еще и обратить внимание и оказать влияние на его энергетические составляющие, то лечебный эффект обеспечен!

Точно также весь арсенал КТУ лечит все болезни (внутренние проблемы фирмы) в целом. Есть только одно непременное условие! Как человек, не желающий выздоравливать и не прикладывающий к этому усилий, – не выздоровеет, так и предприниматель, не желающий узнать, в чем же суть этой теории, и не желающий ее освоить и применить, не добьется существенных улучшений в ликвидации внутренних проблем фирмы в области управления.

Есть еще один немаловажный факт, на который мне хотелось бы обратить Ваше внимание. Как системы управления, так и мероприятия по устранению внутренних проблем, для каждой фирмы всегда индивидуальны точно так же, как всегда должно быть индивидуальным лечение человека.

Теория управления дает общие принципы, закономерности, алгоритмы, правила для их индивидуального применения. Впрочем, точно так же, как и в точных науках: математике, физике, химии, сопромате, теории машин и механизмов, и т.д. Все эти точные науки не связаны ни с какой конкретной машиной, механизмом, сооружением и т.п., но применяются в них всегда совершенно конкретно и индивидуально. Теория управления в этом ничем не отличается от перечисленных и не перечисленных точных наук. Она столь же точна, как и они.

Для тех моих читателей, кто добрался до этой части нашей совместной дороги, теперь есть два пути: или осваивать или не осваивать теорию управления. И, конечно же, это будет ваш выбор.

Для тех, кто выберет освоение КТУ и внедрение теории в жизнь, - очень много шансов навсегда избавиться от внутренних проблем и значительно увеличить эффективность деятельности своей фирмы.

Ну, а для тех, кто не добрался до этого рубежа или для тех, кто не пожелает освоить и применить теорию, - шансов очень мало. Болезни (проблемы) фирм обязательно, в подавляющем большинстве, останутся хроническими. Такие предприниматели (директора), да и любые другие руководители, так и останутся рабами своего дела или должности, а не свободными творцами своего дела, своей работы и своих жизней.

Следующая части введения в КТУ Вы узнаете о том, как рождалась сама теория, что и как она описывает и многое другое.

Желаю Вам благополучия и успехов в Вашим хороших делах.

Часть 4

Гл. 7. ИСТОРИЯ РОЖДЕНИЯ И СТАНОВЛЕНИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

Название главы предусматривает некоторый экскурс в мою профессиональную жизнь. В ней нет ничего особенного и выдающегося. Во второй половине 20 века таких биографий, как моя, было не одна сотня тысяч. Однако все равно, хотя бы кратко, но о моей профессиональной жизни нужно рассказать по двум причинам:

• если необходимо как можно точнее (объективнее) разобраться в каком–либо процессе, то нужно рассматривать его с высших приоритетов управления (см. архив www.UPRAVLENIE-KTU.ru рассылки "Менеджмент? Это очень просто!" и "Управление – царица всех наук" о приоритетах управления). Первый приоритет – мировоззренческий (духовный). Второй приоритет – исторический (хронологический);
• я пересказываю вам события, в которых лично я принимал участие, опыт которых является только моим опытом и ничьим другим. Я рассказываю Вам о том, что лично я умею и знаю и не по книгам, а из самой жизни.

Среднюю школу, самую обычную, я закончил в 1966 году и в этом же году поступил на очное отделение Куйбышевского авиационного института на факультет №3 "Техническая эксплуатация самолетов, вертолетов и авиационных двигателей".

Институт я окончил в 1972 году (срок обучения на факультете был почти 6 лет) и был распределен в г. Ташкент на ТАПОиЧ (Ташкентское авиационное производственное объединение им. Чкалова) с предписанием работать на ЛИС (летно-испытательная станция). При каждом самолетостроительном заводе такие станции есть.

Распределен-то я был правильно, а вот попал в сборочный цех по специальности факультета №1 "Конструирование и производство летательных аппаратов". Я не зря пишу так подробно, т.к. в этом есть большой смысл. Тот, кто знаком с авиационным образованием, тот знает, что факультет №1 всегда считался у молодежи гораздо более престижным, чем другие, а тем более наш. Студенты факультета №1 называли нас презрительно "керосинщики".

Так вот и приняли меня в техбюро сборочного цеха, и стал я технологом. То первое мое техбюро я всегда вспоминаю с очень теплым чувством и какой–то ностальгией до сих пор. Очень хорошее было техбюро и очень хорошая школа.

Технолог – это профессия системная, а если еще и техбюро первоклассное, то начинающему специалисту очень повезло. Вот и мне очень повезло. Закваску творчески, самостоятельно работать я получил именно там, а не в институте. Для успешной работы на технологическом поприще мне понадобилось максимум максиморум 8-10% знаний, которые я получил в институте как "керосинщик" и то пришлось по сути дела заново самому с помощью коллег переучиваться. Вернее с ментального, теоретического уровня знаний учиться приобретать инженерный опыт на практике.

Эти знания (на самом деле – умение) остались моими до сих пор, хотя со дня моего первого настоящего профессионального умения прошло более 30 лет. Именно тогда, в 1972 году я сделал для себя окончательный вывод, что наше образование тяжело больно, что учить так вредно, затратно и очень неэффективно. На заводе всех, подчеркиваю всех, приходилось заново кардинально переучивать.

А задумываться о том, что с образованием не все в порядке, я начал уже в институте и даже ходил к декану с предложениями о том, чтобы теоретические проекты и курсовые работы заменили на решение проблем и всяких вопросов из практики, как авиационной промышленности, так и эксплуатации.

Очень большое раздражение я по своей наивности вызвал у декана и он в награду за мою инициативу дал мне одну такую проблему с воздушными клапанами системы жизнеобеспечения самолетов, считавшуюся почему-то неразрешимой. Поручение на решение проблемы он сопроводил условием, что если я эту проблему не решу, то он найдет способ меня отчислить, а если решу, то удовлетворю свое желание помочь родной авиации.

Пришлось решить. Решение же было на удивление простым и очевидным и в случае его реализации в авиационной промышленности и в эксплуатации могло принести народному хозяйству очень большую выгоду и экономию. Судьбы моего решения проблемы я не прослеживал, знаю только, что в бытность мою технологом эти самые и подобные им клапаны были уже выполнены по-новому. Меня, как и обещали, не отчислили, но и ничего в системе образования не изменили ни тогда, ни сегодня. Ну, да Бог с ним, с образованием.

В 1980 году я по семейным обстоятельствам переехал в Карелию, в Петрозаводск и устроился работать опять же технологом на НПО "Петрозаводскбуммаш" – завод по производству целюлознобумажных машин и оборудования. Новый, очень хороший в отрасли завод. Однако не могу не сказать об одном но.

После первого, беглого знакомства, как с самим заводом, так и с правилами и процедурами ведения дел на нем, я буквально испытал шок. Люди на этом заводе были ничуть не глупее, чем на авиационном, но вот культура производства, упомянутые правила и процедуры на порядок, как минимум, проигрывали авиационным по всем параметрам.

И вот тогда, имея личный опыт работы в системах авиационной промышленности и общего машиностроения (НПО "Петрозаводскбуммаш"), меня осенило: причины проблем надежности, качества, эффективности и проч. лежат в системах, а, следовательно, и преодолевать, устранять проблемы нужно системно и через системы.

Однако в то время у меня еще была мешанина из собственно систем управления и технических, организационных и прочих регламентов, правил и приемов. И должно было пройти некоторое время, чтобы в моем сознании образовался "водораздел", отделяющий систему управления и функции управления от всего прочего. Такой "водораздел" в основном сформировался в 1992-93 годах.

Основной причиной, вызвавшей формирование этого, да и многих других "водоразделов", явилось избрание мной в1990 году духовного пути. Мое видение моих душевных внутренних процессов и процессов, протекающих на заводе, в стране и в мире, необычайно расширилось. Я получил дар различать, что действительно происходит, а что является идеологической ширмой и приманкой. Как Вы понимаете, мною был задействован первый приоритет управления. Вот почему я всегда говорю вам о главенстве мировоззрения человека.

Формированию этого разделения и кристаллизации собственно теории управления существенно способствовало также мое профессиональное восхождение по служебной лестнице, ибо я из сферы технической все более и более перемещался в сферу управленческую:

• 1980-1985 – инженер-технолог по спецтехнике;
• 1985-1987 – начальник техбюро спецтехники;
• 1987-1991 – главный инженер производства;
• 1991-1992 – председатель Совета арендного предприятия;
• 1992-1997 – председатель совета директоров ЗАО "Петрозаводскмаш";
• с 1997-2003 - генеральный директор ОАО "Петромика".

Указанный только что отрезок времени имел для России, да и для всего человечества огромное значение. Да и сейчас действие тех процессов не закончилось.

Поколение молодых людей, которому сейчас около 30 лет и более, помнят то исторически значимое время и события, когда произошел развал СССР и все страны СНГ, буквально были брошены в пучину сверхжестких, быстротечных, кардинальных изменений всего и вся.

До этого рубежа и особенно после я все время недоумевал и нигде и ни у кого не мог найти ответа на вопрос: Как же можно менять систему управления огромной страной, какой был СССР, бессистемно?!

Тогда, при переводе завода на арендные отношения, а потом и выкупая его, мне по долгу службы приходилось общаться и с союзными министрами, и с председателем Правительства республики Карелия, и с его заместителями и министрами. Но никто из них не мог мне ответить на мой вопрос, да, собственно, и вопроса-то не понимали. Говорили то о социализме с человеческим лицом, то о демократии и общечеловеческих ценностях, то о великих рыночных реформах и прочую идеологическую жвачку (см. архив рассылок, третий приоритет управления – идеологический).

А жизнь тем временем продолжалась. Повлиять на процессы в стране я не мог, а вот что-то существенное сделать для завода мог и обязан был это сделать. Я понимал, что, в конце концов, удержать завод в собственности у коллектива, в т.ч. пенсионеров завода, не удастся, но не попытаться не имел права. Поэтому и согласился возглавить это движение.

В 1990 году мы взяли завод в аренду у союзного министерства, а в 1992 году он был выкуплен на 100% у государства по договору купли-продажи №1. Я сам сочинял этот договор и свидетельство о собственности, т.к. ни бланков, ни процедур и инструкций, соответствующих тогда еще не было. Меня впоследствии часто обвиняли за мою спешку, однако рассудите сами: забрать завод в "одни" руки или отдать его под пресс государственной программы приватизации, которая грянула годом позже и принесла столько бед. Завод как целостная технологическая величина просто исчез бы.

В 1991 году с советом арендного предприятия, а потом в 1992 году и далее с советом директоров ЗАО (все члены советов были моими коллегами по работе) мы непрестанно проводили самую главную реформу. Суть ее заключалась в том, чтобы приспособить систему управления заводом и наши управляющие воздействия в рассчитанную зависимость от быстротекучих изменений внешней по отношению к нам среды.

Мало кто это понимал и мало кто хотел это понимать, но так или иначе основные изменения в системе управления осуществить удалось. Например, из 12 заместителей генерального директора до начала изменений осталось только шесть, возглавивших предметно замкнутые направления, в т.ч. совершенно новые. Концепцию системы управления и принципов взаимоотношений всех подразделений завода мы тогда изложили в руководящем документе РД "ФСКУ" (функциональная система комплексного управления). Завод устоял против всех ветров и организованных государством, и криминальных, и корыстных и остался до сих пор более менее значимой величиной, хотя там теперь идут необратимые деградационные процессы, порождаемые как внутренними, так и внешними факторами, которым никто не противодействует.

В 1997 году я добровольно ушел в отставку, т.к. посчитал, что у меня не осталось шансов удержать завод в собственности у коллектива, а участвовать в его разграблении не счел для себя возможным. Сегодня акциями АО люди завода уже не владеют.

В этом же году меня пригласили на должность директора известного в Петрозаводске и Карелии предприятия, тогда находившемся на внешнем управлении. Предприятие было полностью уничтожено, кстати, по государственной программе приватизации. В 1999 году мы первыми в новой истории Карелии вышли из внешнего управления, восстановив текущую платежеспособность, а до нас все предприятия, проходившие процедуру банкротства в Карелии, впоследствии ликвидировались.

Задача неимоверно осложнялась тем, что восстановить порушенное производство изделий из слюды не представлялось даже теоретически возможным. Нам пришлось полностью по ходу дела перепрофилировать предприятие.

Выкупить 100% имущества большого предприятия в собственность коллектива, осуществить все необходимые реформы на нем с целью его сохранения и приспособления к условиям среды; восстановить текущую платежеспособность умершего предприятия, находящегося в режиме банкротства, полностью перепрофилировав его деятельность, помогла нам теория управления.

За весь период разработки и внедрения теории управления на конкретных объектах управления и в конкретных делах я столкнулся с непреодолимой для себя проблемой: мою теорию в полной мере никто не признавал за таковую. Никто не хотел овладеть ею даже бесплатно. Никакие доводы, логические суждения и факты ни для кого не являлись доказательствами в полной мере. Я предлагал и саму теорию, и ее внедрение всем, с кем меня сталкивала судьба: и частным предпринимателям, и мэрам, и даже последовательно трем Председателям Правительства Карелии. Никто не мог даже на секунду поверить в то, что рядом с ними есть человек, ведающий некоей теорией управления, абсолютно отличной от той, которая сегодня господствует в образовательных академических и неакадемических кругах и во множестве индивидуальных практик и объектов.

На все мои доводы и аргументы следовали вопросы и возражения, аналогичные тем, с которыми я Вас знакомил при исследовании классов-уровней управления и проблем предпринимателей.

У меня не было и нет проблемы дать, но всегда была и есть проблема, чтобы теорию взяли в нужной мере. Вы тоже можете меня спросить: "А откуда у Вас, г-н Симонян, взялась эта самая теория управления?" А откуда берется все новое не известное никому? Для жизни важен вопрос: не откуда взялась та или иная теория и т.п., а какова польза от изучения той или иной теории и ее внедрения, подчеркиваю – внедрения, ибо практика всему голова.

Если сегодня академическая наука и "практики" от нее утверждают, что наука управления процессами, порождаемыми людьми есть и она верна, то почему же результаты управления в нашей жизни столь вопиюще плохи?! И почему идет нескончаемая грызня и споры между всякими направлениями этой науки и этими практиками? Один лишь только этот факт доказывает, что теории управления общественными процессами нет.

Спорить можно и нужно о целях и путях их достижения, но как можно спорить о самой теории, которая есть. Если идет спор о теории, это значит, что ее нет! Ведь никому и в голову не взбредет спорить, например, об арифметике, о геометрии, о точных науках, в которых объективные законы мироздания уже получили описание человеческим языком. Но вот когда дело заходит об объективных законах общественных отношений людей и об управлении процессами, ими порождаемых, на всех нападает какая-то абсолютная слепота.

И так продолжалось до декабря 1998 года. В это время по распоряжению Председателя правительства Республики Карелия временный творческий коллектив, организованный при филиале РАН по экономике в Карелии, разрабатывал "Концепцию развития Республики Карелия до 2010 года". Меня пригласили принять участие в этой работе.

Разговоров тогда вокруг этой концепции было море. Все они велись вокруг вопроса "Какой должна быть концепция?" Как и во всех подобных работах целей в ней не было. Она целиком и полностью состояла из деклараций. В своем докладе, подготовленном мною членам указанной группы, я подверг указанную концепцию резкой критике и предложил изменить суть концепции с ответов на вопрос "Какая должна быть концепция"? на ответы на вопросы "Для чего нужна такая концепция"?

Мой доклад слушали много людей, в том числе слушал его и один предприниматель, который живо интересовался мировоззренческими и духовными вопросами. Вот он-то и принес мне через несколько дней ДОТУ (Достаточно Общая Теория Управления) и КОБР (Концепция Общественной Безопасности России).

В данных мне, далеко не полных по составу документах, я с великим удивлением на 70% нашел и узнал свою теорию и свои заключения и выводы о характере и закономерностях исторических процессов в 20 веке.

Авторы названной теории и концепции, называющие себя ВП СССР (Внутренний Предиктор Святой Соборной Справедливой России), точно также как и я, не устают утверждать, что ни в России, ни в мире нет никаких иных кризисов и проблем, кроме кризиса и проблемы управления. Что причина в этом, а все остальные кризисы и проблемы – следствия этой первой глобальной причины.

Кто эти люди, называющие себя ВП СССР, я не знаю. Много раз пытался я связаться с ними по косвенным адресам, которые узнавал из газет, распространяющих их материалы, но всегда безрезультатно, ни газеты, ни они мне не отвечали. Эти люди столь тщательно замуровали себя в своей "конспирации", что "забыли" об обратной связи, или же их совершенно не интересует ни мое мнение, ни мнение кого бы то ни было. И то, и другое – плохо.

До ознакомления с материалами ВП СССР я ни разу в жизни не встречал работы, охватывающей столь обширный пласт человеческих знаний и общечеловеческой истории, лучше сказать – человеческой цивилизации. Их теория и концепция развития по уровню охвата всех проблем нашей цивилизации, конечно, была гораздо глубже и шире, чем та теория управления и приоритеты управления, которые я сам для себя вывел. Некоторые их термины и определения я взял для себя на вооружение, но есть в моей теории управления нечто, что существенно отличает ее от их теории.

С их достаточно общей теорией управления Вы можете ознакомиться на сайте (http:\\ www.dotu.ru), там же вы найдете адреса и ссылки на их другие работы. Мало того, я настоятельно рекомендую Вам тщательно ознакомиться с этими материалами, дабы потом Вам легче было бы осваивать КТУ, если, конечно, Вы на это решитесь. Во всяком случае с теми, кто предварительно ознакомится с ДОТУ ВП СССР, мне будет гораздо легче общаться по предмету курса теории для ее практического применения в жизни и в деле.

В чем существенно мой взгляд на жизнь и, собственно, на теорию управления отличается от их теории и их планов на будущее, будет сказано тому, кто этим заинтересуется. Тому, кто не прочтет их материалов и в достаточной мере их не поймет – объяснять бесполезно, ибо, что с чем сравнивать?

Тех, кто для себя решит все-таки прочесть эти материалы, я должен по закону совести обязательно предупредить. Эти материалы очень и очень серьезные, а особенно для людей, исповедующих христианскую веру. Людей, обладающих слабой верой, по прочтении этих материалов обязательно будет ждать духовная катастрофа. Тому, кто не чувствует в себе достаточной глубины и крепости веры, лучше не читать или на крайний случай ограничиться их достаточно общей теорией управления, хотя и этой информации более, чем достаточно для серьезных духовных потрясений.

Сейчас не время и не место говорить в полной мере об их теории, но об одном я сказать должен: С их духовным «большевизмом», в худшем понимании этого слова, я не согласен. Хватит нам революций!

Сказать о наличии ВП СССР и их материалах "Мертвая вода" я был просто обязан, иначе меня обязательно обвинили бы в плагиате, и никто не дошел бы до сравнения теорий. Однако я не только знаю то, что знаю, но и умею строить системы управления и управлять процессами на своих объектах управления. А в области практического умения, тем более на таком уровне, плагиат невозможен. С другой стороны их уровень подачи материала по теории управления носит столь общий характер, что для неподготовленного сознания совершенно недостаточен для практического применения.

За те годы, что я веду рассылки, посвященные управлению, я не встречал ни одного человека, который бы смог применить ДОТУ в своей жизни и в своем деле. Все, кому я рекомендовал прочесть указанные материалы, так или иначе возвращались ко мне и этот мой вывод подтверждали.

ДОТУ в том виде, в каком она дана людям, применить в деле невозможно по двум причинам.

Первая. ДОТУ дана в таком общем виде, что применить ее на практике не представляется возможным.

Вторая. ДОТУ умышленно искажена в самых своих значительных вещах: в приоритетах управления и в функциях управления, которые входят в ПФУ (Полная Функция Управления).

На этом мы пока закончим маленький экскурс в мою профессиональную прошлую жизнь.

В следующих главах Введения в КТУ мы с Вами попытаемся еще раз разобраться в причинах общих проблем и России (стран СНГ), и регионов, и местных самоуправлений за ближайший исторический период (начиная с перестройки). Такой анализ необходим для того, чтобы Вы сами убедились в том, что причиной всех причин является неуправляемость процессами, действующими на указанных территориях.

Часть 5

Гл. 8. ЧТО ХОТИМ И С ЧЕГО НАЧИНАТЬ?

Вы, уважаемый читатель, уже заметили, что большей частью мы ведем речь о России в целом. Впрочем, последующий текст в равной мере относится и к остальным странам СНГ, и к регионам РФ, и к городам, и к предприятиям. И в этот раз мы начнем со страны в целом.

Наше государство и входящие в него регионы находились и находятся в глубоком, на пределе разрушения всех систем, в том числе и системы государства как такового, экономическом, финансовом, техническом и социальном кризисе. В общем, нет такой области жизни и деятельности страны и ее регионов, где кризис отсутствовал бы, кроме разве что криминальной зоны. Там как раз расцвет и процветание.

Прежде чем принимать какие бы то ни было решения и делать выводы по вопросам, вынесенным в заголовок, нам необходим анализ макро закономерностей развития тех или иных систем по прошлым событиям, чтобы понять в главном, что происходит и куда направлены векторы этих систем. Вспомните второй приоритет управления – исторический (хронологический). Ни для кого из вас не секрет, что ситуация по всем кризисным системам ухудшается, причем ухудшается по сложным макро закономерностям.

Давайте рассмотрим несколько систем и сгруппируем их следующим образом:

• финансово-экономическую по изменениям кредиторской задолженности и доходам РФ;
• социальной сферы, всех отраслевых производственных и технических систем РФ (см. схему продуктообмена) - по изменению их надежности (финансовой возможности уменьшения социальной напряженности, развития производительных сил, модернизации и обновления систем и оборудования).

Отсутствие полного статистического материала по РФ или хотя бы ее достаточной части, не позволяет мне доказать это буквально, фактически, но по аналогии с анализами, которые я проводил для предприятий, г. Петрозаводска и по тем скупым данным, которые публикуются в официальных источниках информации, указанные макро закономерности выглядят в основном следующим образом:

• для первой зависимости - рис. 1;
• для второй зависимости - рис. 2.

Где: ДС - денежные средства;

t – время;

К - кредиторская задолженность ОУ (объекта управления);

Д - доходы ОУ

Кривая "Д" изменяется по пологой экспоненте.

Увеличение денежной массы этой кривой обусловлено не ростом доходов, а инфляционными процессами, за исключением периода после дефолта 1998 года, когда денежные ресурсы страны из сферы импорта повернулись к отечественному производителю в какой-то мере. Однако этот процесс уже заметно замедлился и в недалеком будущем все возвратится на круги своя (см. схему №3 продуктообмена и вспомните паралич отечественного производства до августа 1998 года).

Кривая "К" изменяется по крутой экспоненте.

Разрыв между кривыми, как вы видите, стремительно нарастал, нарастает и будет нарастать и рано или поздно обязательно должен дойти до критической величины, после достижения которой обязательно должен наступить финансово-экономический паралич, что мы наблюдали и наблюдаем все это время. Всплеск кривой "К" после августа 1998 года обусловлен совершенно необоснованным ростом курса доллара, спонтанно возникшими долгами по ГКО и т.п., а также всеми теми же ростовщическими % (см. схему №3 продуктообмена), для которых наступило и наступает время платежей.

Для нормального же развития ситуации необходимо, чтобы кривая "К" была бы как min параллельна кривой "Д", но лучше, если кривая "Д" опережает кривую "К". Это очевидно.

Где: Н - надежность системы;

t – время;

Н min - min надежность системы, после достижения которой происходит ее разрушение (остановка промышленности, выход из строя энергосистем, систем жизнеобеспечения, социальный взрыв);

Нtiзак - mах возможный уровень надежности системы в i-ое время, ограниченный действующим законодательством и эффективностью системы управления.

Приведенные на рис. № 1 и № 2 макро закономерности обусловлены действием следующих макросистем:

• системой законов РФ, ее регионов и их производных подзаконных актов;
• эффективностью действий законодательной, судебной и исполнительной властей в РФ и в регионах;
• системами управления указанными ОУ (РФ, регионы).

Все эти системы неразрывно связаны друг с другом, друг друга обуславливают и друг из друга вытекают.

Из уже сказанного следует, что если самым решительным образом, четко понимая, что мы делаем и взяв всю ответственность перед людьми на себя, мы не предпримем необходимые меры по изменению (реформе) указанных систем в нужном направлении - обязательно параметры (по макро закономерностям) достигнут закритических, разрушительных величин (см. рис.2). И это неизбежно.

Обвал, конечно, происходит не во всех системах и регионах сразу, а в наиболее слабых. И по закону цепной реакции потом он произойдет и в остальных системах.

И, следовательно, чтобы не допустить обвала, необходимо развитие РФ и регионов по макро закономерностям 2 варианта. За какую систему нужно взяться в первую очередь и что делать (извечный русский вопрос) чтобы перейти на макро закономерности 2 варианта?

Прошу обратить ваше внимание на рис. 3.

Где:

Длина спиралей - время;

Ц 1 - первая промежуточная цель программ реформ;

Ц 2 - вторая "конечная" цель достижения качества (эффективности) управления, сравнимая с уровнем управления соседних европейских стран в 2001 году;

К 1 - качество управления естественной эволюции через tі время;

К 2 - качество управления при управляемой эволюции через tі время;

1 вар. - развитие систем по естественной эволюции;

2 вар. - развитие систем по управляемой эволюции.

На этом рисунке образно показано, при значительном конечно упрощении, развитие РФ в будущем. Я берусь утверждать, что в силу почти полной разобщенности всех ветвей власти в РФ, переходящей часто в открытую конфронтацию и даже военные действия (1993г.), в силу отсутствия программ реформ указанных выше систем, сначала СССР, а потом и РФ развивались (если это можно назвать развитием) по естественной, неуправляемой нашими органами управления эволюции.

Регионы в значительной степени связаны и зависимы от РФ. В подавляющем большинстве регионов не было своих должных программ реформ, которые смогли бы в значительной степени сгладить, нейтрализовать негативные процессы, порождаемые в Москве. Поэтому "естественная эволюция" в полной мере свойственна и регионам.

Конечно, при такой зависимости от РФ, процветание в регионах, да и в любом другом отдельном субъекте РФ, невозможно. Но стабильное развитие, уверенность в завтрашнем дне - возможны!

Поэтому цель Ц2 - это не уровень жизни людей в РФ или в том или другом регионе, аналогичный уровню жизни людей в той же Финляндии, а качество, эффективность функционирования названных систем:

• системы законов и подзаконных актов РФ и регионов;
• системы достижения заданной (согласованной) эффективности всеми ветвями власти в рамках (границах) и условиях систем их управления;
• системы управления всех ветвей власти в РФ и в регионах.

По всем этим трем системам, решительным образом, повлиять на ситуацию в РФ регионы не могут. Могут только в рамках законодательной инициативы и разграничения полномочий. Не могут по двум главным, основополагающим причинам.

Во-первых, регионы практически не могут выработать одну, правильную, согласованную между собой, позицию.

Во-вторых, РФ – иерархически высшее по отношению к ним управление (вспомните определение процесса управления). Именно по этим двум главным причинам регионы всегда будут вынуждены идти в фарватере головного флагмана – РФ: куда он, туда и они. Отсюда рождается в основном центробежная сила сепаратизма.

Итак, мы имеем с вами три макро закономерности и, например, очень хотим изменить их в лучшую сторону по вар. 2, что практически невозможно по уже указанным причинам, а также в силу того, что далеко не все губернаторы и законодательные собрания регионов этого хотят. Но, все-таки, а если хотят? Тогда, естественно, возникает вопрос: за какую систему нужно браться в первую очередь? С чего начинать?

Прежде, чем мы с Вами будем отвечать на эти вопросы, позволю себе маленькое отступление. По своему опыту знаю, что все, подчеркиваю, все представители всевозможных элит (исполнительной власти, законодатели и судьи), с которыми меня сталкивала судьба, делят сами себя всего на две группы.

На тех, кто считает, что нужно начинать с изменения плохих законов и принятия новых хороших в первую очередь, а потом добиваться с их помощью эффективности в работе.

И на тех, кто считает, что жизнь остановить нельзя и нужно в первую очередь позаботиться об эффективности дел, а уж под практику переделывать законы и сочинять новые.

Во второй группе всегда больше практиков, а в первой – теоретиков от доски, ярко выраженный представитель которых всем известный Гайдар. Надеюсь это всем понятно.

Вот теперь мы и начнем с Вами анализ самих вопросов, вынесенных в заголовок, и только что прозвучавших.

Начнем мы с представителей первой группы и зададим им несколько вопросов: Какие законы нужно менять? В какой мере? Какие новые законы нужны и каковы принципы и условия их создания? Как объединить все действующие и создаваемые законы одним смыслом, чтобы они работали на благо РФ и ее народа, а не во вред?

Инициатив и предложений сегодня великое множество во всем своем неисчислимом многообразии и сложнейших зависимостях. Кто может во всем этом разобраться?! Проведите эксперимент и попробуйте расспросить Ваших знакомых представителей элиты и просто авторитетных людей на эту тему, и Вы увидите, что даже два человека думают и считают совершенно по-разному.

Если мы не будем себе лукавить, то ответ на эти вопросы совершенно очевиден: Никто не может ответить на эти вопросы однозначно и никто не может разобраться во всем этом огромном конгломерате хаотично принятых законов. Следовательно, начинать с этого нельзя.

Перейдем теперь к представителям второй группы и разберемся с тем, чего же они хотят на благо нашего народа и нас в т.ч. Зададим и им несколько вопросов: Кто сможет образмерить и сказать, причем для всех ветвей власти и России, и ее регионов, что такое эффективно, а что такое не эффективно? Кто сможет объединить усилия всех ветвей власти и центра, и регионов для достижения в плановый период времени цели Ц1, а потом и Ц2 (см. рис. 3)? Кто может рассчитать и назначить каждой из ветвей власти ее составные части эффективностей, входимых в общий эффект (даже звучит не по-русски)? Ответ опять совершенно очевиден – снова никто!

В доказательство - наглядный пример из жизни. Ушел с выборного поста, например, один руководитель, на его место выбрали другого. Этот другой начинает лихорадочно менять структуру, сокращать, передвигать, назначать и прочее и прочее. И пусть даже из самых благих побуждений и намерений.

Неужели предыдущий руководитель, который отработал свой срок, был такой "некомпетентный" или зловредный, что не видел этих или других "новаций" нового? И неужели все это новое лучше старого? Из-за передвижения нескольких прямоугольников в структуре власти можно спорить двум специалистам до хрипоты. Я уж не говорю о создании новых структур или ликвидации старых.

А простое, примитивное обещание сокращения персонала на круглую цифру 20%?! Да 30% много, никто не поверит, а 10% - мало для избирателей, вот Вам и весь секрет этих обещаний!

Хорошо, пусть даже кандидат искренне желает эти 20% персонала сократить. Как может знать новый руководитель, что эти 20% персонала у него лишние, и что тем самым он может катастрофическим образом разрушить нужное функционирование того или иного подразделения? Не знает и не может знать. Однако на одни и те же грабли наступает каждый новый руководитель при вступлении в должность. Блажь какая-то.

Правда, в конечном итоге, армия чиновников не уменьшается, а все время увеличивается, как гидра мифическая. Кому интересно - постройте график роста численности чиновников с 1985 года. И вы убедитесь, что она имеет характер кривой, которую называют "стоящая кобра".

А тем временем эта задача с позиций КТУ решается кардинальным образом раз и навсегда и снижение численности персонала может быть ошеломляющим, а в будущем - всегда оптимальной. Структура управление не может быть целью ни при каких условиях! Структура управление – всегда следствие целей управления и факторов среды!

Из сказанного вырисовывается совершенно отчетливый образ: две группы людей (исполнительные власти и законодательные органы) с переменным успехом перетягивают канат, а третья власть мечется между ними и пытается судить, но ее почти никто из соревнующихся не слушает. Поговорите с умными судьями и они Вам это подтвердят.

Итак, никто не может однозначно ответить на все эти вопросы, следовательно, начинать с этого нельзя и пора прекратить перетягивать канат. Это утверждение не означает, что нужно сложить руки и ничего не делать, нет. И то, и другое нужно продолжать делать с максимальным старанием, но обозначенные макро закономерности этим не изменить!

Остается последнее - создать номинально (потенциально) эффективные системы управления ветвями власти и при этом взаимно увязанные между собой.

Итак, системы управления. Управлять. Что же это такое?

Многие, конечно, из читателей со мной не согласятся, но я беру на себя смелость утверждать: Мы все не умеем управлять. И не потому, что мы глупые, а потому что у нас нет этих знаний и соответствующего умения в применении этих знаний.

Мой опыт общения с управленцами всех рангов, как российского, так и региональных уровней мне это доказал. Никто и в голову не мог взять, что у нас нет знаний, исключительно касающихся области управления ОУ в отрыве от конкретного менеджмента в той или иной области (маркетинг, экономика и финансы, производство, техника и технология, персонал, качество, социальная сфера и т.д.).

Причина этого одна: мы все с вами из СССР. А в СССР знания в этой области были под знаком "табу". Действовала общегосударственная, социалистическая система управления народным хозяйством во всем своем многообразии и грандиозной сложности. И никто, ничего в ней не имел права менять: ни директор предприятия, ни первый секретарь обкома, ни министр СССР. Только с разрешения (постановления) ЦК КПСС и/или Политбюро вводились те или иные коррективы этой системы.

Так рождались всякие методы и инициативы: "Владимирский", "Щёкинский", "Хозрасчет" и т.д. А те руководители, которые по здравому рассуждению, для пользы дела, пытались что-то поменять, по меньшей мере, получали "по рукам": выговор, партийный выговор, исключение из партии, а иногда некоторых и отдавали под суд.

И причина такого, казалось бы, глупого, несправедливого и жестокого поведения системы понятна и оправдана. Нельзя и предельно глупо бессистемно менять систему. И мы в этом убедились, как говорится, на своей шкуре. Вспомните время, когда сказали "Можно" и что после этого произошло?

Разрушение государства, которое продолжается до сих пор. И дабы остановить эти разрушительные процессы и взять ситуацию в свои руки мы и должны в РФ и в регионах создать названные системы управления, адекватные внешним и внутренним условиям и их тенденциям развития.

Не создадим - будем развиваться, а еще лучше сказать, регрессировать по макро закономерностям 1 варианта. Создадим - будем развиваться по макро закономерностям варианта 2, а значит, будем управлять и ситуацией и эволюцией.

С этого момента начинается самый сложный этап моего повествования. По опыту знаю, что иногда уходило очень много времени при почти ежедневном общении на эту тему, прежде чем человек освобождался от всех своих старых стереотипов, касающихся управления, а также от приобретенных в современных школах менеджмента и начинал окончательно понимать, что проблема постройки системы управления, - это самодостаточный и главный вопрос всех остальных систем и процессов, действующих в ОУ и, причем первый в очереди строительства, т.е. фундамент, на котором все держится.

Для удобства введения в курс понимания определения "система управления ОУ" предлагаю Вам представить себе любой регион в виде человека, РФ - в виде сообщества людей, во главе которых есть вожаки (ветви власти РФ). Человек, из анатомии ясно, имеет систему управления (органы чувств, центральная и периферическая нервные системы и мозг - разум, интеллект).

Представьте себе человека здорового, умного, образованного и тренированного - у него система управления действует в совершенстве. Если человек болен, глуп, необразован и не тренирован - в конечном случае это может быть живой труп. Что может сделать такой человек и что может первый?

Но и это еще не все. Если первый сиднем сидит, как Илья Муромец, что он может сделать? Ничего. Вот почему выше я говорил о системе управления и отдельно об эффективности деятельности, имея такую систему. Кто мы сегодня, я имею в виду регионы, любой из них? Человек почти слепой, почти глухой, не умеющий внятно выразить даже свои скудные мысли, почти ничего не чувствующий. Человек, у которого трясучая болезнь и периодически отказывающие внутренние органы, в котором кровь (деньги) еле течет и не во все органы поступает как нужно (ноги, руки холодные и синие) и/или вообще парализованные. Что тогда говорить о сообществе таких людей?

Предположим, что в нашей власти сделать любого из этих людей человеком ясновидящим, хорошо слышащим и т.д., т.е. здоровым - это первый этап (строительство, создание системы управления). Но этого мало, надо еще и заставить, нет неверно, побудить его сделать нужные нам дела (достичь целей Ц1 и Ц2 - см. рис.3). И так с каждым из них.

Теперь вернемся к системам управления и к процессам управления, как таковым. Вспомним определение процесса управления: Управление – это единая, упорядоченная совокупность разнокачественных процессов принятия решений и управляющих воздействий СУ по мере обработки им информации для достижения ОУ и/или самим СУ заданных целей в определенной мере под воздействием внешней среды, внутренних изменений и иерархически высшего управления.

Прошу обратить ваше внимание на слово, которое я подчеркнул. Это слово информация – краеугольный камень, на котором построено все здание теории управления и на котором строятся все системы управления.

Поэтому, чтобы СУ имел возможность управлять теми или иными ОУ (процессами), он должен, как минимум, всегда (в нужное время) иметь всю необходимую ему объективную информацию: из среды, об объекте управления и о самой системе управления. Из сказанного следует, что система управления и должна предоставить ему эту информацию и от СУ передавать и информацию, и управляющие воздействия на органы управления и т.д.

Настало время привести общий смысл (предназначение) систем управления, хотя я понимаю, что может быть для Вас оно и не будет сейчас очевидным в полной мере и это на данном этапе естественно. Я повторюсь и дам еще раз определение процессам управления, смысл управления, а потом приведу и смысл (предназначение) системы управления. А Вам предлагаю подумать над всем этим.

Вот и основной смысл управления, который умещается в эти четыре абзаца. Но есть еще три слова, которые нужно объяснить, чтобы уж совсем секретов не было. Речь идет о полной функции управления (ПФУ). Что это такое? А это и есть, собственно, чисто функции управления. Это как раз те функции, которые выполняются всеми без исключения, независимо оттого, что и для чего человек делает. Свод всех функций управления описывается полной функцией управления:

1. Выявление и анализ объективных процессов (факторов), протекающих во внешней среде и в ОУ. Составление перечня факторов среды, ОУ и их характеристик, позволяющих отличать эти факторы и прогнозировать динамику их изменений в будущем.
2. Формирование общего вектора целей управления, в т.ч. в отношении выявленных факторов, как иерархически упорядоченное множество частных целей управления, которые должны быть достигнуты в случае идеального (безошибочного) управления.
3. Планирование достижения ОУ и самим СУ параметров ВЦУ в определенной мере:
   • 3.1. Долгосрочное планирование;
   • 3.2. Среднесрочное планирование;
   • 3.3. Непрерывное краткосрочное планирование;
   • 3.4. Планирование маневрами (бизнес планирование).
4. Формирование (уточнение) концепции управления ОУ на основании решения задачи об устойчивости ОУ в смысле предсказуемости его поведения.
5. Организация (уточнение, ликвидация) целенаправленной управленческой структуры, несущей концепцию управления.
6. Мотивация и ответственность СУ и ОУ, направленные на достижение ими запланированных им целей в определенной мере.
7. Осуществление управляющих воздействий по достижению параметров ВЦ в соответствии с концепцией управления и определения ВСУ и ВОУ ОУ и управляющих структур.
8. Осуществление контроля (наблюдение) за деятельностью ОУ и управляющих структур по параметрам ВЦУ, ВСУ и ВОУ, а также устойчивости ОУ в смысле предсказуемости их поведения в определенной мере.
9. Анализ динамик ВЦУ, ВСУ, ВОУ и устойчивости ОУ в смысле предсказуемости его поведения в определенной мере.

Примечание. Для тех, кто прочел ДОТУ поясняю, что после прочтения этих материалов мною некоторые определения своих функций управления я заменил на определения, данные ВП. Это касается в первую очередь определений векторов целей, как более точные и образные, нежели те, что были у меня. По остальным функциям управления, кому интересно, проведите анализ сами на предмет их сравнения.

А теперь прошу Вас очень внимательно вчитаться в каждую из перечисленных функций и по возможности представить себе образ этих функций в динамике их выполнения на известных Вам ОУ. Это необходимо для того, чтобы Вы вместе со мной, в первом приближении, ответили на вопросы, вынесенные в заголовок этой главы.

Заметили, насколько эти функции универсальны! Любой человек, в той или иной мере, в любом ОУ их совершает, начиная с управленцев высшего уровня и кончая уборщицей. И смотрите, насколько эти функции отличаются от профессиональных функций во всем их многообразии и сложности (маркетинг, экономика, финансы и т.д.). И смотрите, когда мы рассуждали с чего начать, мы не смогли даже приблизительно подойти к понятию (общему для всех) целей Ц1 и Ц2.

А в функциях управления Ц1 и Ц2 – одна из первых и, мало того, общая цель раскладывается на составляющие цели ветвей власти и в каждой из них на еще более дифференцированные составляющие, вплоть до органов местного самоуправления. А как же этих целей достичь? А следующая функция. Общий стратегический план раскладывается на составляющие, вплоть до текущих для каждого подразделения и т.д.

Нет смысла сегодня и сейчас подробно разбирать все указанные функции. Это мы будем делать с Вами, если Вы решитесь осваивать КТУ. Но главное я думаю понятно. Сам принцип подхода к проблеме.

Еще я хочу обратить ваше внимание на следующие три функции управления: мотивация, контроль и ответственность. Эти функции - внутренняя, цементирующая связь между всеми остальными:

• плохая и/или неправильная мотивация - плохо работает вся система управления и ошибка управления, вплоть до потери управления, запрограммирована;
• плохой и/или необъективный контроль (например "начальник всегда прав") - плохо работает система, даже если она во всем остальном хорошая;
• отсутствует неотвратимость ответственности, даже если есть мотивация и контроль - система начинает буксовать и разрушаться.

А что мы имеем сегодня во всех ветвях власти, в администрациях городов, районов и предприятиях? Возьмите любой контракт, положение или должностную инструкцию. Где там этот цементирующий треугольник? А в части ответственности - вообще абсурд записан: "ответственен за выполнение своих функций".

Кто может, кроме Бога, проверить выполнение функций, которые большей частью производятся в голове? Вспомните определение – "…принятие решений по мере обработки информации".

Ну, а как должно быть записано сейчас, сообразуясь с самими же функциями управления? Очень просто: "Ответственность должна наступать за не достижение запланированных целей и неполучение запланированных результатов и показателей".

И ответственность должна быть не вообще, как понятие иррациональное, а конкретная и мало того дискретная. За это отвечаешь так, а за это - эдак. А это значит, что в каждом контракте должна быть таблица и при том в части целей и показателей (результатов) - не заполненная, потому как на каждый плановый период и цели меняются и показатели.

Утвердили достижение цели и показатели - автоматически на данный период таблица в контракте заполнена. Любая персона теперь знает, что дело всему голова и какие бы он причины и оговорки не сочинял, конечный результат покажет на какой дистанции он от цели и на какую величину чего недополучил.

Вот Вам и объективный контроль, и неотвратимость ответственности. Давайте представим себе сегодняшнее состояние любой ветви власти, министерства, администрации как систему. Я вижу ее так (см. рис. 4).

Сегодня любой чиновник ежедневно помногу раз стоит перед выбором при возникновении проблемы, вопроса, получении письма, приходе посетителя - сказать "да" или "нет".

"Да" - предполагает работу и может даже многотрудную. "Нет" - не предполагает. Надо только сочинить причины "нет" или еще лучше перевести проблему, вопрос, письмо или посетителя на другую систему. Очень часто чиновники "перелазят через забор", границы системы (компетенции), если это им выгодно (см. пунктирное продолжение вектора). И чиновник, в силу своей органической не заинтересованности, как робот настроен на ответ "нет".

Единственная его забота и интерес - угодить начальнику и, следовательно, сохранить свое кресло, а еще лучше занять должность повыше. Почему я нарисовал два крайних варианта такой системы?

1 вариант - это бесчестный начальник и если он профессионал, то его вектор в отрицательном направлении больше и, следовательно, дело страдает больше, идет регресс.

2 вариант - это честный начальник и соответственно он, и его система работает на плюс, происходят прогрессивные изменения и дело выигрывает, но очень незначительно.

Но в том и в другом варианте - сумма усилий (векторов) - результат делу. В таких системах он маленький. Второй вариант (из практики) всегда опасен начальнику системы. Он больше всех страдает. Все остальные положения таких систем - промежуточные между крайними и "мордочка", образно говоря, этих ежиков может быть направлена в любую сторону. Сумма векторов - результат дела или "дела".

В противовес таким системам, система, о которой я говорю, предполагает совершенно иное расположение векторов усилий персонала (см. рис. 5).

Где:

L1 и L2 - углы "Совершенства" и настройки системы управления;

β - угол отклонения системы от идеального направления;

Вектор - дело человека в данной ситуации.

Сложите вектора этой системы, даже 1 варианта, и сравните с результирующим вектором лучшего варианта 2 первой системы. Не правда ли контраст разителен?

Первая, наиглавнейшая задача системы управления, о которой я говорю, это побудить человека по собственному желанию поступать так, как это выгодно системе. Неразрешимая задача в системе (рис.4) очень просто решается в системе (рис.5).

Первое. Сказать "да" или "нет". "Да" - если решение проблемы, вопроса, предложения посетителя помогают чиновнику в достижении запланированных системе целей и показателей и "нет" - если нет.

Второе. Может ли чиновник перейти границу настроенной системы. Нет. Во-первых, потому, что есть объективный контроль, а значит неотвратимость ответственности. Следовательно, его действия за границей системы обязательно будут обнаружены рано или поздно и он пострадает, а это ему не выгодно.

Максимум на что он способен, - это не направлять свой вектор по оси системы. А это значит, что мы теряем только вертикальную составляющую его вектора.

Теперь, прежде чем перейти уже окончательно к вопросам, вынесенным в заголовок, я хотел бы задать Вам один вопрос. Скажите, пожалуйста, можно ли за кого бы то ни было, за того человека, у которого сосредоточена власть над системой, построить такую систему? ...

Ответ очевиден. Невозможно. Даже если вдруг себе представить, что в этих материалах, чудесным образом, запакованы гениальные системы и программы, о которых мы говорили для любого ОУ, в лучшем случае их прочтут, хотя и это маловероятно.

Нельзя сделать за кого-то систему управления и провести необходимые реформы. Это можно сделать только с ним.

Запомните первую, наиглавнейшую задачу управляющего и его системы управления: побудить, но не заставить. Эта управленческая задача в теории управления называется "Задачей самоуправления". Решению этой задачи в теории управления отводится очень большое значение. Если эту задачу не решить, то система (рис.4) никогда не эволюционирует в систему (рис.5). И неважно, о каком ОУ идет речь: министерство, администрация города, правительство региона и т.д., вплоть до органов власти государства.

Из проведенного нами краткого анализа и самих функций управления становится совершенно очевидным, что прежде, чем начинать что-то делать, необходимо в любом ОУ определиться с целями, иначе говоря, решить чего мы собственно хотим, сообразуясь со средой, в которой находимся. Следующим этапом необходимо сказать, как мы собираемся достичь желаемых целей, причем на первом приоритете в этом "как" стоит строительство самой системы управления.

Раз уж мы с Вами говорим о нашей стране, то давайте наложим этот общий алгоритм на нашу новейшую историю и будущее и зададим самим себе следующие вопросы: Были и есть ли у наших ветвей власти консолидированные цели хотя бы на год, два или лучше три вперед? Ответ. Не было, нет и, как видно, не будет. Был ли и есть ли у них общий путь достижения целей? Ответ. Тем более нет. Была ли и есть ли общая для них система управления? Ответ. Не было и не может быть.

Все ответы – отрицательные. Но и это еще не все. Есть еще один, по сути дела, определяющий момент, на который я хочу обратить Ваше внимание. Вспомните первый, второй и третий приоритеты управления (мировоззренческий, исторический и идеологический) и обратите Ваше внимание на функцию управления "планирование". Без достаточно долгосрочных целей, стратегических образов-целей, опирающихся на закономерности прошлых периодов с мировоззренческих (духовных) высот, без соответствующей идеологии, отображающей эти цели-образы, принятой и одобренной народом (сотрудниками) развитие даже маленькой фирмы невозможно, не говоря уж о такой стране, как наша.

Мало того, и цели, и путь их достижения должны быть одобрены в сердцах и душах большинства народа. А это значит, что органами управления страны должна быть разработана общая концепция остановки всех тех негативных процессов в стране, о которых мы говорили, и ее дальнейшее развитие на достаточно большой отрезок времени. Эта концепция должна быть одобрена на референдуме большинством народа.

Если мы, россияне (украинцы, белорусы, грузины, армяне, азербайджанцы и все другие народы в рамках бывшего СССР) этого не сделаем, то всегда, подчеркиваю, всегда будем управляемы другим центром управления. Иначе говоря, по отношению к нам этот центр управления решил и будет успешно решать свою задачу нашего "самоуправления" для достижения ими запланированных целей, что мы и наблюдаем в настоящее время.

На этом введение в концептуальную теорию управления я заканчиваю и те, кому этой информации стало достаточно для принятия решения об освоении КТУ и приобретении навыков и опыта управления в соответствии с теорией, приглашаю написать мне письмо.

Искренне желаю Вам сделать правильный выбор.

В.А. Симонян