Петрозаводскмаш, Петромика (В.А. Симонян)

… В 1980 году я по семейным обстоятельствам переехал в Карелию, в Петрозаводск и устроился работать опять же технологом на НПО "Петрозаводскбуммаш" – завод по производству целюлознобумажных машин и оборудования. Новый, очень хороший в отрасли завод. Однако не могу не сказать об одном но.

После первого, беглого знакомства, как с самим заводом, так и с правилами и процедурами ведения дел на нем, я буквально испытал шок. Люди на этом заводе были ничуть не глупее, чем на авиационном, но вот культура производства, упомянутые правила и процедуры на порядок, как минимум, проигрывали авиационным по всем параметрам.

И вот тогда, имея личный опыт работы в системах авиационной промышленности и общего машиностроения (НПО "Петрозаводскбуммаш"), меня осенило: причины проблем надежности, качества, эффективности и проч. лежат в системах, а, следовательно, и преодолевать, устранять проблемы нужно системно и через системы.

Однако в то время у меня еще была мешанина из собственно систем управления и технических, организационных и прочих регламентов, правил и приемов. И должно было пройти некоторое время, чтобы в моем сознании образовался "водораздел", отделяющий систему управления и функции управления от всего прочего. Такой "водораздел" в основном сформировался в 1992-93 годах.

Основной причиной, вызвавшей формирование этого, да и многих других "водоразделов", явилось избрание мной в1990 году духовного пути. Мое видение моих душевных внутренних процессов и процессов, протекающих на заводе, в стране и в мире, необычайно расширилось. Я получил дар различать, что действительно происходит, а что является идеологической ширмой и приманкой. Как Вы понимаете, мною был задействован первый приоритет управления. Вот почему я всегда говорю вам о главенстве мировоззрения человека.

Формированию этого разделения и кристаллизации собственно теории управления существенно способствовало также мое профессиональное восхождение по служебной лестнице, ибо я из сферы технической все более и более перемещался в сферу управленческую:

• 1980-1985 – инженер-технолог по спецтехнике;
• 1985-1987 – начальник техбюро спецтехники;
• 1987-1991 – главный инженер производства;
• 1991-1992 – председатель Совета арендного предприятия;
• 1992-1997 – председатель совета директоров ЗАО "Петрозаводскмаш";
• 1997-2003 - генеральный директор ОАО "Петромика".

Указанный только что отрезок времени имел для России, да и для всего человечества огромное значение. Да и сейчас действие тех процессов не закончилось.

Поколение молодых людей, которому сейчас около 30 лет и более, помнят то исторически значимое время и события, когда произошел развал СССР и все страны СНГ, буквально были брошены в пучину сверхжестких, быстротечных, кардинальных изменений всего и вся.

До этого рубежа и особенно после я все время недоумевал и нигде и ни у кого не мог найти ответа на вопрос: Как же можно менять систему управления огромной страной, какой был СССР, бессистемно?!

Тогда, при переводе завода на арендные отношения, а потом и выкупая его, мне по долгу службы приходилось общаться и с союзными министрами, и с председателем Правительства республики Карелия, и с его заместителями и министрами. Но никто из них не мог мне ответить на мой вопрос, да, собственно, и вопроса-то не понимали. Говорили то о социализме с человеческим лицом, то о демократии и общечеловеческих ценностях, то о великих рыночных реформах и прочую идеологическую жвачку (см. архив рассылок, третий приоритет управления – идеологический).

А жизнь тем временем продолжалась. Повлиять на процессы в стране я не мог, а вот что- то существенное сделать для завода мог и обязан был это сделать. Я понимал, что, в конце концов, удержать завод в собственности у коллектива, в т.ч. пенсионеров завода, не удастся, но не попытаться не имел права. Поэтому и согласился возглавить это движение.

В 1990 году мы взяли завод в аренду у союзного министерства, а в 1992 году он был выкуплен на 100% у государства по договору купли-продажи №1. Я сам сочинял этот договор и свидетельство о собственности, т.к. ни бланков, ни процедур и инструкций, соответствующих тогда еще не было. Меня впоследствии часто обвиняли за мою спешку, однако рассудите сами: забрать завод в "одни" руки или отдать его под пресс государственной программы приватизации, которая грянула годом позже и принесла столько бед. Завод как целостная технологическая величина просто исчез бы.

В 1991 году с советом арендного предприятия, а потом в 1992 году и далее с советом директоров ЗАО (все члены советов были моими коллегами по работе) мы непрестанно проводили самую главную реформу. Суть ее заключалась в том, чтобы приспособить систему управления заводом и наши управляющие воздействия в рассчитанную зависимость от быстротекучих изменений внешней по отношению к нам среды.

Мало кто это понимал и мало кто хотел это понимать, но так или иначе основные изменения в системе управления осуществить удалось. Например, из 12 заместителей генерального директора до начала изменений осталось только шесть, возглавивших предметно замкнутые направления, в т.ч. совершенно новые. Концепцию системы управления и принципов взаимоотношений всех подразделений завода мы тогда изложили в руководящем документе РД "ФСКУ" (функциональная система комплексного управления). Завод устоял против всех ветров и организованных государством, и криминальных, и корыстных и остался до сих пор более менее значимой величиной, хотя там теперь идут необратимые деградационные процессы, порождаемые как внутренними, так и внешними факторами, которым никто не противодействует.

В 1997 году я добровольно ушел в отставку, т.к. посчитал, что у меня не осталось шансов удержать завод в собственности у коллектива, а участвовать в его разграблении не счел для себя возможным. Сегодня акциями АО люди завода уже не владеют.

В этом же году меня пригласили на должность директора известного в Петрозаводске и Карелии предприятия, тогда находившемся на внешнем управлении. Предприятие было полностью уничтожено, кстати, по государственной программе приватизации. В 1999 году мы первыми в новой истории Карелии вышли из внешнего управления, восстановив текущую платежеспособность, а до нас все предприятия, проходившие процедуру банкротства в Карелии, впоследствии ликвидировались.

Задача неимоверно осложнялась тем, что восстановить порушенное производство изделий из слюды не представлялось даже теоретически возможным. Нам пришлось полностью по ходу дела перепрофилировать предприятие.

Выкупить 100% имущества большого предприятия в собственность коллектива, осуществить все необходимые реформы на нем с целью его сохранения и приспособления к условиям среды; восстановить текущую платежеспособность умершего предприятия, находящегося в режиме банкротства, полностью перепрофилировав его деятельность, помогла нам теория управления…